Elione

在玩具行业里，最简单的开发方式其实是跟随市场。看到什么卖得好，就快速复制；看到哪个品类起量，就迅速切入。这也是过去跨境电商和国内很多品牌最常见的发展路径。短期来看，这种模式投入小、见效快，能够用较低的人效获得不错的收益。但如果从品牌长期发展的角度来看，并不是一种健康的发展模式。

我认为，一个玩具品牌的发展，需要想清楚三个问题：玩具开发是什么？内容开发是什么？消费者真正需要什么？

一、产品开发不是不断推出新品，而是建立产品体系[1]

在开始研究海外的品牌之后，我发现新品数量不重要，重要的是“有没有前后代关系”

在海外玩具展上，你或许也经常会看到这样的情况：

● 新品就在老产品旁边：他们的新品不是全新的产品，而是基于产品系列，开发的适应新市场的主题新品

● 包装逻辑一脉相承， 说明书结构高度统一

它们不是“新品发布”，而是“持续生长”。他们更在意的，是：这个产品能不能每年卖、这个系列能不能慢慢长、这个定位能不能十年不变

这里关乎公司上层的标准：从业者是否愿意建立长期主义世界观。评估标准应从“季度销售额”转向“客户生命周期价值”、从“新品数量”转向“产品系列存活率”。

我们更熟悉的是：

某款突然爆了， 大家一拥而上， 半年后集体撤退

短期看很刺激，长期看却很累。

我们太容易被短期反馈左右，却很少问一句：这个产品方向，我愿不愿意坚持三年？

二、内容开发决定了产品能否真正满足消费者需求，内容研究最终会转化为品牌信任

如果说产品体系决定品牌能走多远，那么内容开发则决定产品能走多深。

这里的内容开发，并不是简单地增加活动数量或者更换主题素材，而是研究消费者背后的真实需求。

以儿童剪纸书为例。

当我们决定开发一款剪纸书时，需要思考的问题远不止“画什么图案”。

更重要的是：

孩子的剪刀技能是如何发展的？

几岁开始学习使用剪刀？ 不同年龄阶段能够完成哪些动作？

哪些内容会让孩子获得成就感？ 哪些内容又会造成挫败感？

如果这些问题没有研究清楚，产品开发就容易停留在表面。

例如，针对3-5岁儿童的初级剪纸书，美国幼儿园教育体系普遍将剪刀使用能力视为重要的入学准备技能之一。

经过长期教育实践验证，儿童剪刀技能的发展路径通常遵循：直线 → 曲线 → 简单形状 → 复杂形状

这也是大量经典剪纸产品沿用至今的训练逻辑。

1/发展精细动作：在传统的剪纸书基础中，从直线到曲线再到形状练习是这么多年积累下来的练习路径，应顺势开品。

2/我们应先把内容逻辑确定，再去规划产品页数、产品配置、思考如何提高这类传统产品的溢价。

以下是我开发的剪纸系列产品，除了基础阶段练习路径，我把颜色匹配+形状匹配、同年龄段的认知发展的一些内容加了剪纸内容的规划；在练习剪刀的基础下，可以通过游戏提高认知。

这个技能路径每个细分阶段都有可观的产品市场需求

Preschool Activity Books（学前活动书）

↓

Scissor Skills Workbook（剪刀技能训练书）

↓

Arts & Crafts Activity Kits（儿童手工活动）

产品经理最大的工作，其实不是找产品，而是找需求；如果目前品线的核心需求是：帮助3-6岁儿童完成精细动作训练

那么剪纸书、贴纸书、戳戳画、穿线板、拼贴活动其实都属于同一个方向。

产品形式变了；需求没有变。

品牌依然在同一条线上成长。

三/用内容研究指导产品开发，用产品开发满足消费者需求，再通过持续积累建立品牌信任。

在海外市场，这条路径已经被许多细分教育品牌验证过。由于成熟的家庭教育文化和 Homeschool 理念的普及，家长并不会完全依赖学校完成教育，而是会主动寻找能够帮助孩子成长的产品。

因此，真正有竞争力的玩具品牌，卖的从来不只是玩具本身。

它卖的是对儿童成长的理解，以及对消费者需求的洞察。

而这，或许才是玩具开发、内容开发与消费者之间最重要的关系。

目前的我看来我们每条产品线都应该有内容研究保底，再去生长出产品规划。

我们太习惯“先把东西做出来”，却很少在一开始，就把三年的路径想清楚。

之前我做国内市场的时候，还是主要想把产品做好，实际上本质上就是【断点式的开发】。

我曾工作过的品牌“uek”曾是中国电商细分行业Top1；断点单品开发模式缺少沉淀，最后也只是成为"全行业打板中心"下逐渐落寞。反倒有体系化的 Tiger Family 低谷进入高潮，短短3年曾经的100名开外顶替了Top1的位置。这或许就是品牌长期主义的最好案例。

当我看到2019年设计的爆款“蘑菇包”被盗用初版手稿抄袭结构，换个图案又再次在2023年爆火之后，我问自己为什么我们当时为什么没有想到爆款-也需要产品迭代。这个结构灵感参考泡泡玛特其中一个主题，从10根缝线一直试版减到两根做出帽子的形状，花了心思的好产品貌似是不会过时的，但是视觉外观是会过时的，需要更新。

因此我认为我在2021年进入产品经理岗位，是我觉得非常正确的决定，我从一位设计师变成了从一开始就定义产品的产品经理。

尽管一开始在国内市场已经萌生这方面意识，但没跳出国内的大环境下，很多细节想不明白；这几年深入了解欧美市场，才慢慢想清楚产品路径应该怎么做。

交易的本质，就是需求匹配被需求，实现双赢。对于企业来说，做品牌是为了长久的生意，实现成交转化。本质上也是从利益出发的，只是目光会比铺货型的企业更长远。----end

以下是我2025年基于0-1负责的类目下，基于参考美国幼教协会、疾病防控中心给出的幼儿成长里程碑，成长维度分类开发的对应产品。

动作发展（Physical）----剪纸书、拼图匹配贴纸套装、戳戳系列产品、折纸系列产品

语言发展（Language）-----绘画故事书套装、社交对话小狗

社会情感发展（Social-Emotional）---我的情绪地图磁力片

品牌发展到一定阶段后，很容易从“没有方法论”走向“方法论过剩”。

玩具行业和很多消费品行业不同。像母婴行业中的品牌，例如 Momcozy，其实是在一个相对明确的赛道中持续深耕。无论是吸奶器、哺乳用品还是孕产护理，本质上服务的都是同一类人群、同一种需求。但玩具不同。玩具行业有个特点，有太多形态，边界太宽：绘本、DIY手工、STEM教育、拼图、电子玩具、角色扮演、艺术启蒙理论上，一个品牌似乎什么都能做。也正因为如此，品牌发展到后期往往容易陷入两个发展问题中。1/陷入审美导向大于产品导向产品审美设计是最容易宣传也是最方便统一各类产品的视觉点，也是最直观的。品牌把设计美感放在了产品逻辑之前。产品开发逐渐变成换插画风格、换包装设计、换颜色体系、换视觉语言，但对产品本身是否符合儿童发展规律、是否符合真实使用场景、是否能解决消费者需求，反而研究得不够。这种开发方式看似是在做品牌升级，本质上有时只是“盲目跟随市场后，换一个更好看的外观”。不可否认，像 Djeco 这样的品牌确实拥有很强的设计能力和视觉体系，也能通过审美形成明显的品牌识别。但如果一个品牌想继续向上跨越，仅靠审美溢价是不够的。因为消费者最终购买的仍然是产品价值，而不是设计师的审美表达。更需要警惕的是，脱离内容规划和用户研究的审美，很容易变成品牌自己的审美。品牌开始满足自己的风格偏好，而不是回应所在市场和使用者的真实需求。很多时候，一个设计团队觉得“高级”的东西，未必是消费者觉得“好用、好懂、值得买”的东西。所以我一直觉得，Djeco 和 Lakeshore 是两个很有意思的参照。Djeco 可能看不上 Lakeshore 的审美，Lakeshore Learning 也未必认同 Djeco 的产品逻辑，但两家公司都成立，因为它们服务的是不同用户，解决的是不同需求。每家公司都有自己的墙，也都有自己的市场边界。但不可否认的是Djeco 的市场体量跟 Lakeshore 不在一个量级。

第三方商业数据库估算：

●年营收约8亿美元级别

●员工约2500-3500人规模

即便第三方收入数据有误差，Lakeshore依然属于美国教育玩具领域的头部企业。

我认为最关键的地方是中国品牌最容易学的是Djeco。因为：插画能看见 ，包装能模仿 ，风格能复制但真正难学的是Lakeshore。因为它研究的是： 儿童发展 、 教育场景 、课堂使用方式 、技能成长路径这些东西消费者看不见，竞争对手也看不见，但却决定了产品能卖多久。单纯复制 Djeco，永远只能停留在风格层面；而理解 Lakeshore 背后的需求体系，才有机会建立自己的产品体系和长期品牌壁垒。问题从来不是谁的审美更高级，而是谁更清楚自己服务的是谁。对于玩具品牌来说，设计美感当然重要，但它应该帮助产品价值被更好地理解，而不是替代产品价值本身。

[1]Lakeshore体量数据来源：https://growjo.com/company/Lakeshore_Learning

2/赛道方法论过剩品牌开始不断寻找新的赛道。每一种方向似乎都有道理。每一种趋势似乎都有市场；结果品牌越研究越觉得什么都应该做。最后，消费者却越来越不知道你是谁。本质上不是机会太少，而是机会太多。

用Lakeshore Learning 的逻辑举例，它从来不是围绕产品形态规划。而是围绕教育目标规划。今天用拼图解决问题。明天用教具解决问题。后天用游戏解决问题。产品变了，需求没变。所以消费者始终知道它是谁。

还有一个特别容易忽略的问题，品牌发展到后期都会开始思考：我们是谁？我们的品牌价值是什么？我们的设计语言是什么？我们的教育理念是什么？于是开始建立大量品牌规则。这些规则本身没有问题，甚至是品牌成长过程中必须经历的阶段。但很多公司容易出现一个现象：规则越来越完善，产品却没有越来越好。但有时候规则管理太严格；为了框架而框架，反而失去了对消费者的观察。因为团队开始把大量精力放在维护框架本身，而不是解决消费者问题。

因为消费者购买产品的时候，从来不会关心你的矩阵是否完整，也不会关心你的开发流程是否严谨。他们只会关心：这个东西是不是刚好解决了我的问题。优秀的规则应该帮助产品落地。但当规则本身成为目标时，产品就很容易陷入形式主义。

举例：我不认为 Momcozy这类有明确赛道的调研方法适用于多品类形态发展的玩具行业，但不意味着这个框架是错的，调研框架有70%适用于玩具行业，但剩下30%恰恰是最关键的部分；还是需要根据实际情况作出一定变通。

因为母婴产品本质是：功能需求驱动市场。用户的问题很明确： 奶不够 、吸奶不方便 、 哺乳疼 、出行麻烦所以只要找到需求，优化产品即可。

[2] 行业通用市场调研导图

但玩具行业有一个本质区别：用户和购买者不是同一个人Momcozy面对的是：用户=购买者；妈妈自己买给自己。举个例子。你分析剪纸书：你会得到： 月销5000 客单价14.99 Review 4.8 品牌集中度 中等这些数据都很有价值。但这些数据无法回答：为什么这个产品卖得好？基于以上，总结：品牌早期死于没有方法论，品牌后期很多时候死于方法论过剩。前者是靠感觉做产品，后者是靠框架做产品。这跟极简主义和极繁主义是一样的，一体两面，两个面没有本质区别。当创新建立在需求之上时，产品会形成系列，系列会形成品牌；当创新脱离需求时，再多的新品也只是一次次重新开始。---end